Corrigé Spé Gestion et Finance - Bac STMG Pondichéry 2016

Corrigé Spé Gestion et Finance - Bac STMG Pondichéry 2016

digiSchool Bac STMG vous propose le corrigé de l'épreuve de Spécialité Gestion&Finance du Bac STMG de Pondichéry 2016.

Notre professeur de Spé Gestion et Finance a rédigé le corrigé intégral de Spé Gestion et Finance du Bac STMG de Pondcihéry. Vous y retrouverez toutes les réponses rédigées des différentes parties, ainsi que la rédaction "Peut-on affirmer que toutes les entreprises sont sur un même pied d'égalité en ce qui concerne la gestion de la trésorerie ?".

Téléchargez gratuitement ci-dessous le sujet corrigé de Spé Gestion et Finance du Bac STMG de Pondichéry 2016 !

Corrigé Spé Gestion et Finance - Bac STMG Pondichéry 2016

Le contenu du document


Ce sujet se présente sous la forme d’une étude de documents et d’une rédaction portant essentiellement sur la gestion de la trésorerie. Les documents, relatifs à une entreprise de maçonnerie et de taille de pierre typique de Touraine, traitent également des différents problèmes que rencontrent un gérant lors de sa gestion de trésorerie et des facteurs qui rentrent en jeu : créances clients, délais du projet, etc.


Première partie

Dossier 1 : la gestion de la trésorerie

A) L’analyse de la situation actuelle de la trésorerie

1. Le montant total des ventes HT pour la période de janvier à avril 2016 est de 1330 milliers d’euros.


2. La trésorerie initiale de janvier 2016 correspond à la trésorerie finale de décembre 2015, c’est-à-dire la différence des encaissements et des décaissements de décembre 2015, additionnée de la situation de la trésorerie sur toute l’année 2015 (trésorerie initiale de décembre 2015). Il faut également enlever les dividendes accordés aux actionnaires s’il y a lieu.


3. Janvier 2016 : ventes totales : 660 TTC

 Ventes encaissées : 132

Proportion : 132/660=1/5


4. Sur les mois de janvier et février, la trésorerie est excédentaire mais diminue au fil des mois à cause notamment des décaissements qui sont beaucoup plus élevés que les encaissements. Au bout de deux mois (en mars) ces décaissements excessifs induisent une trésorerie déficitaire sur les deux derniers mois. Cependant un encaissement plus élevé en avril ne permet d’arranger la situation : la trésorerie est de plus en plus déficitaire en avril. La trésorerie baisse au fil des mois.


5. La baisse de la trésorerie peut relever de :

a) D’une baisse des encaissements dus à une baisse d’activité (diminution des chantiers, activité fluctuante), à des problèmes de délais de paiements, de défauts de paiements des clients ou des donneurs d’ordre. S’il y a une baisse de trésorerie alors il y a moins d’achats et moins d’actions commerciales donc une augmentation de la baisse ; elle-même nourrie par une baisse des dépenses conduisant à une nouvelle baisse de l’activité. 

b) Une augmentation des décaissements : augmentation des charges et des coûts.

c) Une augmentation du Fons de Roulement résultant du décalage entre les encaissements et les décaissements, dû aux comptes clients (rallongement des crédits accordés aux clients), aux stocks (payés mais non vendus), aux comptes fournisseurs (délai de paiement)

d) Trop forte distribution des dividendes faisant baisser la trésorerie de début d’années.


6. Deux solutions :

a) accorder moins de délais de paiement aux donneurs d’ordre

b) réaliser plus de chantiers particuliers, moins longs et moins coûteux que la restauration de monuments historiques


B L’analyse des scénarios de budgets de trésorerie

7. La ligne prestations février reste inchangée puisque c’est un chantier de particulier.

La ligne créances antérieurs reste inchangée.

Il faut changer les 3 autres lignes relevant de chantiers de professionnels.

Prestations janviers 2016 : 30% de 660 en janvier, 20% en mars, 50% en juin.

Prestations mars 2016 : 30% de 198 en mars, 20% en avril et 50% en mai. 

Prestations en avril 2016 : 30% de 330 en avril, 20% en juin et 50% en août.

Annexe A - Etude des simulations de trésorerie

8. Dans la deuxième simulation, les encaissements sont plus réguliers entraînant l’excédent de trésorerie au fil des mois (même en avril). Cependant, les trésoreries finales de janvier, février et mars sont un peu moins élevées que dans la première simulation. L’étalement des paiements sur plusieurs mois permet à l’entreprise d’avoir une stabilité dans sa trésorerie.


9. L’entreprise Jélac retient la simulation 2 car elle permet d’avoir des encaissements plus réguliers au fil des mois ainsi une trésorerie toujours excédentaire.


Dossier 2 : le suivi des créances clients

1. La balance âgée permet d’indiquer les créances clients non encore réglées à la fin de l’année 2015 : deux clients Roméro et Fabert n’ont pas réglé toutes leurs créances qui sont reportées dans le tableau des créances douteuses au 31/12/2015).


2. Le client Roméro étant devenu douteux (avec un pourcentage de risque de 45%), il convient de débiter sa créance sur le compte 416 « clients douteux ou litigieux » et de créditer le compte 411 « créances clients » du même montant.


3. Afin d’améliorer le suivi client, il est judicieux de mettre en place un échéancier de paiements des créances clients douteuses.


4. Dès la connaissance d’un retard de paiement, l’entreprise peut procéder à ce que l’on appelle un recouvrement. D’abord à l’amiable, avec une lettre de relance puis une mise en demeure à payer. Sinon l’entreprise peut engager une procédure judiciaire via l’envoi d’une injonction de payer se concluant éventuellement par la saisie du débiteur après la visite de l’huissier.


5. Pour le client Fabert, une dépréciation avait été évaluée et dotée au 31/12/2014 puisque la créance douteuse date de décembre 2014. Il s’avère qu’au 31/12/2015, la situation s’aggrave et le client devient irrécouvrable. La dépréciation sera alors de zéro et l’entreprise fait une reprise de la dépréciation qui a été prévue le 31/12/2014. 

Pour le client Roméro, la créance douteuse apparaît en octobre 2015. Elle n’intervient donc qu’au 31/12/2015. Il faut donc donner un pourcentage de risque de ne pas récupérer la totalité de la somme. Cette valeur correspond alors au montant de la dépréciation, c’est-à-dire le montant de la créance que l’entreprise Jélac s’attend à ne pas récupérer.


6. Le principe comptable sur lequel repose l’enregistrement des écritures concernant les dépréciations des créances clients est le principe de prudence. En effet, la perte due à cette créance n’est que probable. La comptabilité anticipe toute perte probable dès que cette perte est envisagée. La comptabilité ne tient pas compte de profits, même probables, avant qu’ils ne soient réalisés.

Enregistrer les écritures qui découlent du tableau des créances douteuses


Dossier 3 : Profitabilité de la nouvelle activité

A) La profitabilité de la nouvelle activité

1. 40 maisons pour particuliers de 120 m2 à 1500€HT le m2

CA= 40x120x1500=7 200 000€


2. charges variables : coût des matières premières (bêton par exemple), services extérieurs (transport de pierres)

charges fixes : salaires du nouveau personnel (architecte par exemple), intérêts de l’emprunt bancaire


3. Soit m le nombres de maison

CA=120x1500xm=180000m

Charges variables = 1100x120xm=132000m

Charges fixes=1700000

180000m-132000m-1700000=0

48000m=1700000

m=1700000/48000

m=35,4

L’entreprise doit construire et vendre au minimum 36 maisons pour pouvoir dégager du profit.


4. Seuil de rentabilité=36x120x1500=6480000€

25 pourcent du seuil de rentabilité : (25x6480000) /100=1620000€


5. La société Jélac a intérêt à mener à bien ce projet puisque son seuil de rentabilité est dépassé si l’entreprise construit 40 maisons. L’entreprise en retire un bénéfice. Le critère de sécurité des entreprises du secteur est également respecté.


B) Extension de la nouvelle activité

6.

Présenter le compte de résultat par variabilité du projet global.

Chiffre d’affaires : 40x120x1 500+10x120x1350=8 820 000€

Charges variables : 50x120x1 100=6 600 000€

Marge sur charges variables : chiffre d’affaires – charges variables 

Résultat d’exploitation : marge sur charges variables – charges fixes

Pourcentage de charges variables : charges variables/chiffre d’affaires*100


7. Avec la nouvelle commande, le résultat d’exploitation augmente et représente 6% du chiffre d’affaires. Les charges variables augmentent mais pas de manière significative. Il y a donc une meilleure profitabilité et le chiffre d’affaires est plus important que le seuil critique imposé par les entreprises du secteur d’activité.


8. La société a donc intérêt à adopter ce projet global lui permettant un résultat d’exploitation excédentaire et donc une rentrée d’argent.


Deuxième partie : Peut-on affirmer que toutes les entreprises sont sur un même pied d’égalité en ce qui concerne la gestion de la trésorerie ?

La gestion de la trésorerie est essentielle au sein d’une entreprise. Il s’agit d’un outil permettant de connaître la santé financière de l’entreprise permettant ainsi de savoir si la politique, les investissements considérés sont positifs pour l’entreprise. Connaître les difficultés permet de trouver des solutions appropriées : nouvelle politique, changement d’organisation, etc. Or, la gestion de l’entreprise est un dispositif légal : chaque entreprise doit mener sa comptabilité à l’aide du plan comptable général (PCG), français s’il s’agit d’un entreprise locale ou international (normes IFRS) s’il s’agit d’une multinationale. Cependant la gestion de la trésorerie est-elle la même suivant l’entreprise ? Ou se modifie-t-elle suivant les spécificités de l’entreprise ?


Suivant les normes chaque entreprise se doit de se doter d’outils de gestion : trésorerie, tableaux de financement, bilans, comptes de résultat, soldes intermédiaires de gestion, etc. Tous ces outils sont obligatoires puisque l’entreprise doit remplir chaque année la liasse fiscale permettant de justifier son activité auprès des administrations (impôts, etc) mais aussi auprès de la Banque de France qui doit côter les entreprises afin de classer les meilleurs d’entre elles pour le refinancement des banques et de l’Etat. Il est donc essentiel de fournir ses éléments. Chaque entreprise possède les mêmes outils suivant les normes internationales ou les normes françaises suivant leur localité.

De plus, chaque entreprise se doit de travailler avec les principes comptables : principe de prudence, d’indépendance des exercices, etc (il en existe 10 en France). Les moyens d’action sont également identiques : créances clients, délais fournisseurs, etc. En effet, une baisse de trésorerie relève pour toutes les entreprises d’un décalage plus important entre encaissements et décaissements. Ce sont les détails de ce décalage qui peuvent différer.

Cependant, cette gestion doit prendre en compte les spécificités de chaque entreprise : la gestion ne sera pas la même s’il s’agit d’une auto-entreprise ou d’une multi-nationale. Certains éléments ne sont pas renseignés car non obligatoires suivant la nature de l’entreprise. Les besoins d’une entreprise sont différents suivant la nature de son activité : une trésorerie déficitaire sera moins alarmante si l’activité de l’entreprise est constante (fabrication de conserves par exemple) que si elle est fluctuante (le bâtiment comme la société Jélac, ou les banques par exemple). Il en va de même pour les créances clients et les délais de paiement. S’il s’agit d’un client régulier, l’entreprise peut l’avantager avec des remises ou avec des délais de paiement plus importants.

L’environnement externe des entreprises rentre également en jeu : catastrophes naturelles, changements climatiques (pour les jardineries par exemple), fluctuation de bourse et spéculation (entreprises internationales), etc.

Suivant la politique, les stratégies et la situation financière des entreprises, la gestion de la trésorerie peut être différente également. Le niveau de maturité et les connaissances de l’outil sont aussi à prendre en compte. Une entreprise peut avoir créer son propre outil, son propre tableau de financement ou tableau de bord. Si un outil ne convient pas ou qu’il n’est pas compris par tous, il faut le modifier pour que les agents se l’approprient. Il peut également manquer de communication : un outil doit être rempli par plusieurs donnés dans différents services. S’il manque des données, c’est-à-dire s’il y a rétention d’informations alors la gestion de la trésorerie en sera faussée.


Ainsi, nous pouvons en conclure que les entreprises sont sur un pied d’égalité concernant les obligations règlementaires mais il convient de prendre en compte les spécificités de l’entreprise ainsi que l’appropriation des outils dans la gestion de la trésorerie.

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