Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? - Management des Organisations - Terminale STMG

Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? - Management des Organisations - Terminale STMG

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Cette fiche s’intitule « Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? » et constitue la première fiche du thème « La stratégie des organisations ».

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Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? - Management des Organisations - Terminale STMG

Le contenu du document

PRÉREQUIS

  • Stratégie globale
  • Processus stratégique
  • Avantage concurrentiel
  • Diagnostic interne
  • Diagnostic externe

OBJECTIFS

  • Notion à acquérir : Spécialisation, diversification ; domination par les coûts, différenciation ; externalisation, intégration.
  • Objectif en fin de fiche : Identifier les avantages concurrentiels d’une entreprise ; repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation ; comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations.

Introduction

Le diagnostic stratégique aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un ou plusieurs(s) avantage(s) concurrentiel(s) sur lesquels les choix stratégiques reposent. Cependant, ces avantages concurrentiels sont susceptibles d’être remis en cause à tout moment. Malgré la diversité des stratégies observables, il est possible de les regrouper autour de quelques stratégies types.

I. LES STRATÉGIES DE DOMAINE

M. Porter distingue trois stratégies possibles pour aider l’entreprise à se doter d’un avantage concurrentiel dans chacun des secteurs où elle est présente.

A. La stratégie de domination globale par les coûts

DÉFINITION : Stratégie de domination par les coûts. La stratégie de domination par les coûts consiste pour une entreprise à créer un avantage concurrentiel grâce à une politique de coûts bas et de prix compétitifs, permis par des effets d’expérience et/ou d’efficience.

Cette stratégie est pertinente lorsque le prix est le facteur prédominant qui conditionne l’acte d’achat (Bic, Easy-Jet par exemple).

Cette stratégie peut aboutir à une guerre des prix (cas de la grande distribution) et n’est pas adaptée à tous les secteurs.

B. La stratégie de différenciation

DÉFINITION : Stratégie de différenciation. La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à créer un avantage concurrentiel grâce à une caractéristique autre que le coût (qualité du produit, image, environnement, service, technologie ...) susceptible d’influencer le comportement d’achat.

C’est le cas d’entreprises comme Apple ou BMW.

Cette stratégie permet de fidéliser la clientèle et de générer des profits plus importants mais il existe certains risques comme l’imitation par les concurrents (Dyson par exemple) ou les contrefaçons (D&G par exemple).

C. La stratégie de focalisation

L’entreprise recherche un « effet de niche » (niche géographique ou niche produit) en se différenciant par un avantage sur les coûts.

L’entreprise peut cependant être confrontée à des concurrents sur son segment de marché très spécifique. C’est le cas par exemple des enceintes haut de gamme avec des entreprises comme Focal (française) ou Bang & Olufsen (danoise).

II. LES STRATÉGIES GLOBALES : SE SPÉCIALISER OU SE DIVERSIFIER

A. La spécialisation

DÉFINITION : Spécialisation. La spécialisation consiste pour une entreprise à rester dans un domaine d’activité stratégique (DAS). L’entreprise concentre alors ses activités et ses ressources sur un métier.    

La spécialisation évite la dispersion des ressources et des compétences et favorise l’apprentissage et l’accumulation d’expérience. Le nombre de FCS à maîtriser est plus réduit et l’entreprise peut bénéficier d’une image de spécialiste. Cependant, elle peut générer une culture de la « fermeture », ce qui peut limiter les voies de développement possibles. De plus, l’entreprise peut se situer dans un secteur en déclin, ce qui est très risqué.

L’entreprise normande Kusmi Tea est spécialisée dans le thé haut de gamme. L’entreprise vosgienne Bleuforêt s’est spécialisée dans la fabrication de chaussettes homme et femme haut de gamme. 

B. La diversification

DÉFINITION : Diversification. La diversification consiste, pour une entreprise, à investir dans de nouvelles activités, en lien ou pas avec le métier de base.

Les entreprises peuvent chercher à élargir leur portefeuille d’activités en se diversifiant. Elles peuvent se développer en lançant de nouveaux produits sur le marché ou en changeant les caractéristiques du produit actuel (diversification produit).

L’entreprise italienne Ferrero est arrivée en France à la fin des années 1950. Elle rachète et transforme une ancienne usine textile en Normandie qui produira sa célèbre pâte à tartiner (Nutella) dès 1961. La production française représente un tiers de la production mondiale de Nutella. L’entreprise s’est diversifiée depuis avec des nouveaux produits (Kinder Chocolat, Mon Chéri, etc.).

Les entreprises peuvent se développer en vendant le produit actuel sur de nouveaux marchés (exportation des champagnes et des vins français par exemple), en utilisant un nouveau canal de distribution (la vente en ligne pour une librairie spécialisée dans la BD par exemple) ou en touchant un nouveau segment de clientèle (un fabricant de vêtements peut décider de créer une collection homme après avoir ciblé les femmes par exemple). On parle de diversification marché.

Les entreprises peuvent également se développer en se lançant sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits (diversification totale).

L’entreprise hollandaise Philips débute son activité à la fin du XIXe siècle en fabricant des lampes. Elle s’est restructurée dans les années 1990 en raison de difficultés financières malgré l’invention de produits phares (le CD avec Sony). 

L’entreprise a décidé depuis peu de se séparer de son activité dans les téléviseurs pour se concentrer sur la santé et l’éclairage. Philips réalise maintenant plus de 70% de son chiffre d’affaires grâce à son activité santé (imagerie médicale, etc.).

La diversification permet de maîtriser et d’acquérir de nouvelles technologies et de nouveaux métiers nécessaires à la croissance sur le long terme et de réaliser des synergies avec le métier de base. Cependant, elle nécessite des investissements importants et peut diluer l’image de l’entreprise. De plus, l’entreprise peut devenir complexe à gérer (dispersion des ressources/compétences).

III. LES STRATÉGIES GLOBALES : INTÉGRER OU EXTERNALISER

A. L’intégration

DÉFINITION : Intégration verticale. L’intégration peut être verticale. Cela se traduit par l’acquisition soit d’entreprises situées en amont de son activité (fournisseurs par exemple), soit d’entreprises situées en aval (distributeurs par exemple).

DÉFINITION : Intégration horizontale. L’intégration peut être horizontale. L’entreprise décide alors de racheter des concurrents (entreprises qui exercent les mêmes activités) ou des entreprises qui ont des activités périphériques (un assureur pour un constructeur automobile par exemple).       

L’intégration a plusieurs avantages, elle permet de limiter la concurrence et de bénéficier d’économies d’échelle dans le cas de rachat de concurrents (intégration horizontale). C’est une pratique très courante dans certains secteurs comme l’industrie automobile ou pharmaceutique. L’intégration permet également d’être moins dépendants vis-à-vis des fournisseurs et de réduire ses coûts d’approvisionnement (intégration verticale).

Cependant, l’intégration implique des coûts fixes supérieurs, notamment de coordination. De plus, il peut y avoir une absence de synergie qui ne permette pas de compenser les coûts de coordination.

B. L’externalisation

DÉFINITION : Externalisation. L’externalisation consiste pour une entreprise à avoir recours à un prestataire extérieur, souvent dans une optique de long terme, de faire faire tout ou partie d’une ou plusieurs fonctions (production, marketing, RH, etc.).

L’externalisation permet à une entreprise de se concentrer sur son cœur de métier et ses compétences distinctives, à l’origine de son avantage concurrentiel. Elle se sépare ainsi de fonctions moins stratégiques.

On parle de sous-traitance lorsque l’entreprise confie à une autre entreprise une partie ou toute la réalisation de sa production. La franchise dans le cas de la distribution permet à une entreprise d’avoir accès plus rapidement à un marché car les risques sont assumés par les franchisés, contrairement aux boutiques en propre qui appartiennent à l’entreprise. 

C’est une forme d’externalisation. La chaîne de restauration rapide McDonald’s fait très souvent appel à la franchise pour se développer.

L’externalisation permet de diminuer les coûts de l’entreprise et augmente sa flexibilité et sa réactivité. Les efforts en R&D peuvent donc être accrus. En revanche, l’entreprise peut perdre des compétences et être concurrencé par la suite par d’anciens sous-traitants. Par exemple, des fabricants asiatiques comme Asus et Acer étaient d’anciens sous-traitants de fabricants américains d’ordinateurs.

Conclusion

Positionnée sur un marché concurrentiel, l’entreprise doit se distinguer de ses concurrents. Ainsi, mettre en place une stratégie leur est indispensable. Malgré la diversité des stratégies observables, il est possible de les regrouper autour de quelques stratégies types : les stratégies de domaine (domination par les coûts, différenciation, focalisation) et les stratégies globales (intégration/externalisation, spécialisation/diversification).

LE PETIT + DANS TA COPIE

Il est important de bien définir l’/les activité(s) d’une entreprise afin de déterminer sa stratégie ou la stratégie envisagée pour se développer.

POUR ALLER PLUS LOIN …

Dans le documentaire « Made in France » (2014), Benjamin Carle, jeune journaliste, décide de tenter l’expérience de vivre pendant neuf mois en n’utilisant que des produits « Made in France ». Un sacré défi l’attend, sachant que beaucoup de produits ne sont plus fabriqués en France depuis la fin des années 1980.

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